¿ Quién es responsable de su formación continua ?; ¿ usted o su empresa?

Carlos Herreros de las Cuevas

Carol S. Dweck  es  una figura mundial en las áreas de motivación, personalidad y psicología evolutiva. Una de sus aportaciones más importantes es el concepto de “mentalidades fijas” y “mentalidades de crecimiento”. Dice que empezó a interesarse en las mentalidades cuando comprobó que no existe ninguna relación entre las capacidades o inteligencia de los estudiantes y el desarrollo de cualidades orientadas a la maestría. Algunos de los más brillantes estudiantes evitan los retos, no les gusta esforzarse y languidecen antes las dificultades. Algunos estudiantes menos brillantes  son auténticos conseguidores, prosperan ante los retos, persisten intensamente cuando las cosas se ponen  difíciles y logran más de lo que se podría esperar. Esto es lo que llamó la atención de Carol: la prueba de que la orientación a la maestría depende de tener la mentalidad apropiada, no de lo inteligente que se sea.

Hay quienes creen que la inteligencia es una característica fija, una cualidad con la que se nace y que se puede hacer poco para cambiarla. Otros tienen una visión más flexible y cambiante; piensan que casi todo el mundo puede aprender cosas nuevas y “tensionar” su inteligencia. Está claro que , ante un reto de aprendizaje, les va  mejor a quienes tienen esa visión cambiante.

Acaba de publicarse un libro que aborda este tema en profundidad: “ Stretch how to future-proof yourself for  tomorrow´s workplace”( Karie Wllyerd et al., Willey). Dicen los autores que para evitar convertirnos en obsoletos, tenemos que continuar aprendiendo , no solamente en el aula y en otros entornos de aprendizaje.  Todos dicen que el aprendizaje es esencial para el éxito de las empresas y para el propio personal. Sin embargo, en el día a día, ¿ quién se ocupa de su aprendizaje?. Nadie. Les interesan los resultados; el aprendizaje está muy bien siempre que usted lo haga de forma reservada, durante su tiempo libre.

Las empresas que proporcionan oportunidades de aprendizaje incrementan la base de conocimiento de sus empleados, sus habilidades , y, además, estimulan la satisfacción del empleado. Sin embargo, la desagradable realidad es que la empresas no ofrecen el suficiente nivel de entrenamiento para que su personal esté al día; mucho menos preparado para el puesto de trabajo de mañana.

Recientes estudios prueban que lo que separa a quienes  consiguieron ir más allá de lo que todos lograron,  es algo muy sencillo: mantuvieron la capacidad para seguir aprendiendo.

No todos continúan esforzándose más allá de las competencias exigidas por el puesto de trabajo para realizar su potencial; para algunos, basta con detenerse en lo que es “ suficientemente bueno” ; pero son precisamente estos empleados que se para en esta suficiencia para el puesto son los que están en peligro de no avanzar nunca, de perder la satisfacción por su trabajo, de de-comprometerse y , con el tiempo, llegar a ser obsoletos.

Para evitar llegar a esa obsolescencia, hay que continuar aprendiendo y no solamente en el aula o en otro entorno formal. De alguna manera, todos debemos aprender a vivir porque, tal como dicen muchos de los encuestados por los autores del libro: “ soy el responsable de mi propio desarrollo”.

Preguntan los autores: “ En qué debería usted focalizar sus esfuerzos de desarrollo?. Piense en estas preguntas que le ayudarán a considerar el área que quisiera usted elegir como objetivo de excelencia funcional”:

  1. Profesionalmente, ¿ por qué  quiere usted ser conocido?
  2. Si Bloomberg u otra agencia de noticias le entrevistara pidiéndole su opinión como experto, ¿ en qué área esperaría ser entrevistado?.
  3. ¿ En ese campo o área, cuánto camino ha recorrido en la senda de la excelencia?
  4. ¿Qué pasos está dando deliberadamente para ser más profesional o más experto en su campo?
  5. Cuando tiene en cuenta las ambiciones de su carrera profesional, ¿ en  qué área o dominio debería  continuar su aprendizaje?. ¿Existe algún otro campo o área que debería investigar?.


LOS NIVELES DE PERICIA

NIVEL                                     DEFINICIÓN
Inicial Ningún o mínimo  conocimiento de la materia
Novicio Alguna instrucción introductoria; pueden haberse tomado cursos formales pero poca experiencia práctica
Competente Trabajando y aprendiendo la materia activamente. En general tiene cinco o menos años de experiencia. En campos complejos pueden necesitarse hasta 12 años. Depende de otros para ser asesorado para la resolución de problemas complejos
Profesional Capaz de trabajar a alto nivel  con pocas o ninguna instrucciones. Reconocido por premios y reconocimientos por sus sus sobresalientes aportaciones al campo ; con frecuencia ha asumido responsabilidades sustanciales en la toma de decisiones
Experto Muy valorado por los demás. Puede manejar situaciones raras y difíciles; tiene habilidades en muchas sub-áreas o dominios. Ofrece soluciones innovadoras. Raramente tiene menos de 10 años de experiencia en el campo.